管理就是溝通（長(zhǎng)春長(zhǎng)客－龐巴迪軌道車輛有限公司 賀亞軍 130062）為什么溝通對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)行為如此重要呢？ 原因就在于你不能作一個(gè)孤立的領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)洞中的隱士或者正在山上修行的僧人并不需要什么領(lǐng)導(dǎo)技巧。在一個(gè)新的項(xiàng)目中，即使你有絕妙的創(chuàng)意，你的團(tuán)隊(duì)也可能不去施行，除非你的人際溝通和你的創(chuàng)意本身一樣具有說服力。首先，你要調(diào)動(dòng)員工的積極性；要調(diào)動(dòng)他們的積極性，就要和他們有良好的人際關(guān)系；而要使兩者有力的聯(lián)系到一起，你就需要掌握一些技巧，同時(shí)也要不斷的進(jìn)行有效的交流。溝通之于領(lǐng)導(dǎo)者就像水之于魚，大氣之于鳥。 所幸的是，事實(shí)上沒有什么問題是連溝通也解決不了的。有效的溝通可以對(duì)付各種疑難帳目，雇員們萎靡不振的精神面貌，各種訴訟，離婚甚至是戰(zhàn)爭(zhēng)。 公司的領(lǐng)導(dǎo)層不能忽視他們與職員之間的溝通，而必須認(rèn)真對(duì)待自己以及他人的語言。如果你認(rèn)為溝通只是一件想當(dāng)然的事情，那么你就會(huì)為此付出代價(jià)：?jiǎn)适ё灾魉茉飕F(xiàn)實(shí)的能力。 新科技帶來了人際交流的新方式。越來越多的經(jīng)理和技術(shù)顧問在客戶通電話的時(shí)候，就通過網(wǎng)絡(luò)聊天軟件和電子郵件向他們的上司請(qǐng)示一些問題。而由于新技術(shù)的發(fā)展，人們彼此反而顯的更加陌生了。很多人指責(zé)辦公室里人際關(guān)系有破裂的趨勢(shì)是由于新科技的廣泛應(yīng)用，比如說：語音郵箱，電子郵件和可視電話會(huì)議等。一位經(jīng)理人這樣說：“新技術(shù)褪去了人類的面紗－激怒一個(gè)你不用面對(duì)的人是很容易做到的。” 溝通首先要學(xué)會(huì)傾聽。我們要通過傾聽來實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)。傾聽是保持有效領(lǐng)導(dǎo)的最佳技巧。 假設(shè)一家公司有7級(jí)匯報(bào)系統(tǒng)，如果每級(jí)匯報(bào)系統(tǒng)的人將其所知道的50％匯報(bào)到他的上一級(jí)——50％已經(jīng)是一個(gè)比較樂觀的數(shù)字了，那么對(duì)于正在發(fā)生的實(shí)際情況，該公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層所能了解的還不到2％。如果該公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人員掌握著全部的決策權(quán)的話，那么對(duì)于公司的決策來說，出現(xiàn)上述情況的結(jié)果就會(huì)是致命的，而假設(shè)公司決策者恰恰就在那另外98％的錯(cuò)誤信息的基礎(chǔ)上作出決策，那么，后果將會(huì)不堪設(shè)想。在目前各種結(jié)構(gòu)復(fù)雜，發(fā)展迅速的組織里，主管人員的決策需要依賴他人提供的重大的建設(shè)性的意見，而不管這些人是否是本公司的員工。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，要得到建設(shè)性的意見，傾聽是一個(gè)至關(guān)重要的手段。 并非所有的人都忽視了傾聽的重要性。20世紀(jì)90年代中期，IBM公司在加拿大的股票暴跌，公司不得不將其原有的1.3萬名員工裁掉了5000名。IBM意識(shí)到它必須注意傾聽客戶的意見，并將客戶關(guān)系放到了一個(gè)舉足輕重的位置上，結(jié)果是：到1998年，IBM公司業(yè)績(jī)大有起色，員工總?cè)藬?shù)也恢復(fù)到了1.3萬多。簡(jiǎn)而言之：傾聽是最精明的投資。傾聽是沒有成本的。如果你是一個(gè)很好的傾聽者，你就會(huì)得到寶貴的智力財(cái)產(chǎn)。 對(duì)于良好的溝通，除了傾聽外，我們還要讓講話富有成效。大多數(shù)人說話都不夠清楚明了，這體現(xiàn)在我們和別人的交談中，最后會(huì)反映在人際交往的結(jié)果上。對(duì)此做個(gè)簡(jiǎn)單的區(qū)分就是：清晰明了的言詞，或者是含糊不清的言詞。這樣的區(qū)分就對(duì)應(yīng)著兩種講話方式——有成效的和無成效的。如果經(jīng)理人或者董事會(huì)成員的講話不夠明確，如“我認(rèn)為……”“我們應(yīng)該……”或者“我不能……”，這種方式只能導(dǎo)致一事無成。 明白了以上的兩種區(qū)別并將廢話縮小到了最小范圍，你就能使你的講話帶有力度和針對(duì)性，也就能逐漸靈活自如的使用語言了。但是講話仍然有四大忌諱和四大秘訣。忌諱之一：流言蜚語 我們講話最忌諱的流言蜚語通常是別人的個(gè)人隱私。流言蜚語都是在別人背后說的，而且這些話都是極不負(fù)責(zé)任的。 一時(shí)失言或者惡意的攻擊，會(huì)讓多年建立起來的友好關(guān)系毀于一旦。即使流言蜚語沒有造成直接的傷害，也會(huì)讓你付出一定的代價(jià)。假設(shè)一家公司有1000人，平均每人每天花一小時(shí)在飲水機(jī)旁、午餐的時(shí)間、或者是在打印機(jī)旁邊閑聊，那么這個(gè)公司每天將要損失25萬美元，一年就超過6200萬美元，而這些數(shù)字還不包括機(jī)會(huì)成本在內(nèi)——也就是人們?cè)陂e聊時(shí)所喪失的機(jī)會(huì)。 在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，流言蜚語就會(huì)多起來。人們?cè)礁杏X自己的職位朝不保夕，彼此之間就越害怕坦誠相對(duì)。比如某公司，在公共場(chǎng)合，人們都說一些上司們喜歡聽的，而該公司的總經(jīng)理和首席執(zhí)行官就是其中表現(xiàn)最突出的兩位。他們分別給董事長(zhǎng)打越洋電話，讓董事長(zhǎng)和對(duì)方溝通，而他們自己的辦公室相隔還不到3分鐘的路程。 如果你的公司內(nèi)部的閑言碎語已經(jīng)泛濫成災(zāi)，那么你就要盡快處理這件事。忌諱之二：妄自評(píng)判 我們都很容易輕易給別人下結(jié)論，但是不管出于什么原因，我們將別人限制在某個(gè)類別中，而忽略了他們的多面性。 我們所有人都在評(píng)價(jià)別人也在被別人評(píng)價(jià)。當(dāng)我們?cè)u(píng)價(jià)別人的時(shí)候，我們認(rèn)為，沒有必要了解他的全部情況以及他成長(zhǎng)的環(huán)境就可以得出公正的、準(zhǔn)確的、全面的結(jié)論。通過這樣的方式，我們就把別人牢牢的限制在我們的結(jié)論中了。只有當(dāng)我們自己被別人妄下結(jié)論時(shí)，我們才會(huì)體會(huì)到這種限制給我們帶來的危害。草率的給別人下定論很容易會(huì)就此遏制他們的發(fā)展。忌諱之三：借口和粉飾 借口是用來逃避責(zé)任而想出的解釋或者自我保護(hù)方式。粉飾是自欺欺人，甚至是完全否認(rèn)的意思。首先，說話者通過這種方式讓自己看上去也像是周圍環(huán)境的受害者，然后試圖逃避責(zé)任。其次，這種方式通過過于強(qiáng)調(diào)過去，著眼點(diǎn)是逃避應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任。但是，他們這種對(duì)于過去錯(cuò)誤的逃避，會(huì)使我們失去在以后改正錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。忌諱之四：威脅和最后通諜 威脅是軟弱的表現(xiàn)，它會(huì)使你的聽眾注意到你已經(jīng)處于戒備狀態(tài)了——這對(duì)于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來說不是聰明的策略；同時(shí)，也會(huì)造成許多不必要的敵意，使自己在團(tuán)隊(duì)中孤立，讓別人覺得你缺乏責(zé)任心，像個(gè)孩子，而事情本不必這么嚴(yán)重的。 有成效的講話會(huì)給人們帶來力量。如果你采用下面的秘訣，你的言詞就會(huì)將你帶向美好的未來。秘訣之一：宣言和主張 宣言是公開的、正式的宣言。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，對(duì)外發(fā)表宣言是一個(gè)很有力的領(lǐng)導(dǎo)手段，他可以讓你展示自己，逐步表明自己的看法、作出承諾和表達(dá)意思。1961年，約翰·肯尼迪宣稱美國將在10年內(nèi)把人送上月球并讓他安全返回地球，這成為近代歷史上最有名的宣言之一。他的講話激發(fā)了這項(xiàng)工作的進(jìn)行，并在1969年實(shí)現(xiàn)了人類首次登月計(jì)劃。對(duì)肯尼迪的宣言，批評(píng)家們指責(zé)目前尚缺乏合適的金屬材料，技術(shù)不成熟，經(jīng)費(fèi)不足。盡管大部分人都這樣指責(zé)該計(jì)劃，但是如果沒有肯尼迪的這項(xiàng)宣言，月球可能還是一個(gè)人類未知的領(lǐng)域。秘訣之二：保證和承諾 當(dāng)邱吉爾在1940年當(dāng)選為英國首相的時(shí)候，大不列顛正處于二戰(zhàn)戰(zhàn)敗的邊緣，看上去希特勒即使還不能統(tǒng)治全世界，也要統(tǒng)治整個(gè)歐洲了。但是邱吉爾卻扭轉(zhuǎn)了戰(zhàn)局，并由此改變了歷史。轉(zhuǎn)折點(diǎn)就在于他的一個(gè)大膽的承諾。1940年6月4日，他在下議院做了一個(gè)著名的演講。他鼓舞大家一定能夠打敗法西斯：我們要戰(zhàn)斗到底，我們要在法國作戰(zhàn)，我們要在海上作戰(zhàn)，我們要帶著漸長(zhǎng)的信心和力量在空中作戰(zhàn)，我們要不惜一切代價(jià)保衛(wèi)我們的國家，我們要在沙灘上、在陸地上、在街巷中、在山上作戰(zhàn)；我們永不言敗……！ 承諾會(huì)促使人們采取行動(dòng)，會(huì)產(chǎn)生比我們?cè)跊]有承諾的情況下更大的成果。秘訣之三：請(qǐng)求和邀請(qǐng) 請(qǐng)求對(duì)應(yīng)的是承諾，這兩者都促使人們承擔(dān)一定的任務(wù)，著手去作一些事情。一定要在你請(qǐng)求之后窮追別人的承諾。通用公司的杰克·韋爾奇就很擅長(zhǎng)這樣做。通常在會(huì)議上，他給每個(gè)與會(huì)者發(fā)便條，要求他們簡(jiǎn)要寫出他們?cè)跁?huì)上已經(jīng)作出的承諾和提出的請(qǐng)求。 1948年，79歲的甘地決定絕食，目的是：請(qǐng)求本國的民眾結(jié)束內(nèi)戰(zhàn)。甘地一天天的虛弱下去，但卻沒有任何和平的征兆出現(xiàn)。甘地的醫(yī)生擔(dān)心他命不久矣。最后，當(dāng)甘地的生命危在旦夕的時(shí)候，他的助手帶來了很重要的消息：交戰(zhàn)各方已經(jīng)簽訂了和平協(xié)議。并將恢復(fù)和平的保證書遞到甘地的面前。戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束了，甘地也結(jié)束了絕食。他將自己的生命放在了一個(gè)有挑戰(zhàn)性的請(qǐng)求之上：在印度無條件的結(jié)束暴力。秘訣之四：欣賞和肯定 你所欣賞的事務(wù)會(huì)給你帶來力量。當(dāng)你懂得欣賞一個(gè)人、一個(gè)環(huán)境時(shí)，或者理解特定人和情況出現(xiàn)的原因時(shí)，你就不會(huì)被周圍環(huán)境所左右。 領(lǐng)導(dǎo)才能和溝通是相輔相成的。要成為一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)，你就必須擅長(zhǎng)人與人之間的溝通。