上海盾構資源整合模式探討摘要:針對近幾年上海市盾構總保有量快速增加的現(xiàn)狀,分析盾構需求和供給的變化趨勢,指出現(xiàn)階段大量采購新盾構可能帶來的經營風險,提出盾構資源整合的對策和建議。關鍵詞:盾構資源經營風險整合模式 由于上海市的軌道交通網絡建設進入高速發(fā)展期,其他省市的地鐵建設也有了長足的發(fā)展,盾構經營中原有一些問題表現(xiàn)得更為明顯,新問題逐步顯現(xiàn)。因此有必要研究和解決盾構經營中的問題。1上海市盾構經營現(xiàn)狀 這幾年,不少地鐵施工企業(yè)先后自購盾構,使盾構的總保有量大增,盾構經營市場的供求狀況與前幾年相比已有很大不同,具體表現(xiàn)在以下四個方面。1.1盾構總保有量迅速增長 近幾年,軌道交通地下掘進里程大增,如上海地鐵1號線和2號線建設自1989年開工,歷時十余年,每年平均掘進僅約4.2km;而近幾年每年一般掘進約20km。目前,上海軌道交通地下掘進總里程已近140km。隨著多條軌道交通線路的同時開工,今后每年盾構的掘進里程會更多。為滿足上海和承接全國各地地鐵項目的建設,盾構總保有量增長迅速。 根據(jù)不同掘進任務的需要,現(xiàn)有盾構的品種和型號除了普通盾構以外,還有雙圓盾構、大口徑單圓盾構(直徑10m以上)。 上海市盾構專業(yè)經營企業(yè)與其他施工企業(yè)之間自有盾構數(shù)量變化情況如圖1所示。
1)2002年時,盾構總保有量為10多臺,2005年為近50臺(即“a+b+c”),盾構保有量增長迅速。 2)圖1中“a”段為各家施工企業(yè)2002~2005年期間新購盾構,“b”段為盾構專業(yè)經營企業(yè)2002~2005年期間新購盾構。可見施工企業(yè)盾構保有量在盾構總保有量中所占比重越來越大。1.2自有盾構企業(yè)增多,盾構的流動性增加 幾年前,上海的盾構資源基本為盾構專業(yè)經營企業(yè)一家所有,當時本市的掘進任務逐年增加,所有盾構處于用足狀態(tài)。近年來上海已有近10家企業(yè)自有盾構。不少施工企業(yè)自購盾構在外地施工,并在完成掘進任務后將盾構運回上海,使上海市場的可用盾構數(shù)大增。這部分盾構具有很大的流動性,如果再次接到外省市項目,其中一些盾構將很快運往外地。1.3部分盾構有閑置 最近,出現(xiàn)了部分盾構處于閑置狀態(tài),原因主要來自兩個方面: 1)由于前期動拆遷工作難度增加,使地鐵建設的前期工作時間拉長,又因國家宏觀調控因素、資金因素等,使原建設計劃拖后。 2)原來上海盾構每年需求增量均由盾構專業(yè)經營企業(yè)按市總體計劃足量采購。現(xiàn)一些施工企業(yè)完成了在外地的掘進任務,將自有盾構運回來,使上海的盾構保有量大增,打破了本市供求平衡的局面。2新的經營風險 由于地鐵建設正處于高速發(fā)展期,地鐵掘進計劃總里程很長,建設周期相應也長,所以目前盾構經營的風險還不明顯,但隱患客觀存在,如不加以解決,會造成很大損失。風險主要有以下兩個方面。 1)企業(yè)各自為戰(zhàn),盾構市場總量失控,供求失衡。按照現(xiàn)行的規(guī)劃,到2010年上海市將建成軌道交通400km,目前已完成地下掘進里程數(shù)約140km,地面和高架部分約60km。今后5a需再建200km左右,地下掘進里程估計在120km左右。 如按目前有近50臺盾構計,今后5a每臺盾構平均的掘進里程數(shù)約2.4km,所以要完成2010年的預定目標,如將現(xiàn)有的盾構經過總體籌劃和合理調配,已基本能滿足需求,資源可得到充分利用。而且,只要大修保養(yǎng)維護工作到位,就能大大延長盾構的使用壽命。 但是,目前一方面是專業(yè)盾構經營企業(yè)、施工企業(yè)和外地企業(yè)盾構的總保有量不斷上升,流動性增加,這樣造成盾構量是個變數(shù),難以進行總體盾構資源利用的統(tǒng)盤考慮。另一方面是部分地鐵項目因前期工程延期和變化,不能按計劃開工,使在上海的盾構目前大部分處于閑置狀態(tài),出現(xiàn)了盾構需求低潮。 2)自有盾構企業(yè)太多,盾構保有過于分散,影響企業(yè)效益。因盾構采購成本昂貴,企業(yè)所擁有的盾構需經常處于使用狀態(tài)才會盈利,如閑置時間一長就會虧本。不論盾構的臺數(shù)多少,均要有放置場地、設置備品備件倉庫,還需考慮維護、保養(yǎng)、大修等,另外盾構和備品、備件采購量的大小會影響采購價格和融資成本。因此,盾構保有量少的企業(yè)自購自養(yǎng)的運營成本很高,不經濟也不合理。3盾構資源整合的對策及建議 資源整合的對策要符合市場的實際,切實解決經營中的風險,既能起到投資總量控制,又使企業(yè)增效、節(jié)能。以下建議幾種盾構資源整合模式。3.1股份制模式 兩個或以上保有盾構的企業(yè),將所有的盾構根據(jù)盾構新舊程度及其他輔助條件折算成股份,在需求預測、優(yōu)化調整的基礎上組成一個股份制經營實體對外開拓市場、經營業(yè)務,按股份比例分擔盈虧。1)這種模式的優(yōu)點: (1)股份各方責、權、利明確,構建手續(xù)相對簡便。 (2)現(xiàn)有盾構入股,無需動用新增資金。 (3)整合后產生規(guī)模化、集約化的優(yōu)勢,增強了企業(yè)效能,有利于承接任務,避免無序競爭。 (4)方便集中采購盾構及備品備件,集中規(guī)劃保養(yǎng)、維護、大修,倉儲場地等事宜,降低成本。 (5)方便融資,便利資金運作。2)可能存在的問題: (1)采用這種模式必須面對一個盾構施工需求旺盛的市場。如果盾構總量過剩,一些盾構保有量較大的企業(yè)會認為合股后盾構閑置壓力將更大,就不會有合股的積極性。 (2)一旦形成趨勢,個別企業(yè)容易壟斷盾構經營市場。 (3)部分參加合股的企業(yè)依賴性增加,過多地考慮分紅。3.2收購模式 資金實力雄厚、盾構經營能力較強的企業(yè)根據(jù)發(fā)展的需要收購其他企業(yè)的盾構。這種模式的優(yōu)點基本與股權制模式相同,只是收購方應很好把握市場對盾構需求的發(fā)展趨勢,看準收購的舊盾構必須能有機會充分使用,不會閑置。 被收購方也要根據(jù)市場情況和企業(yè)盾構使用機會及資金等具體情況分析而定。一般自有盾構量少,一定時期內使用不足的盾構可采取出售方式。3.3轉租賃和代租賃 目前上海盾構總保有量已滿足需求,從理論上說,不應輕易采購新盾構(特殊規(guī)格、尺寸、型號的盾構除外)。可在需要盾構時,開展轉租賃和代租賃業(yè)務,減少購置新盾構所帶來的風險并節(jié)約投資。 轉租賃和代租賃模式轉移了策劃方的風險,因此租賃所得大部分盈利應歸盾構提供方。策劃方收取管理等費用,略有盈利。3.4漸進式分階段整合模式 漸進式分階段整合模式適合于市場各方對當前盾構保有量是否超出需求心中無數(shù),對今后的需求走向把握不定,不敢貿然采用產權整合模式的情況。 這種整合模式的思路是:分別考慮盾構的采購、租賃、保養(yǎng)大修、備品備件采購、倉儲、進出場等各項業(yè)務,條件成熟一項整合一項,使之達到資源優(yōu)化配置,不留后遺癥。4結語 1)近幾年外省市地鐵建設發(fā)展較快,許多參與建設的盾構會在本市與外省市間流動,因此在分析本市盾構數(shù)量是否能滿足需求時,應把這一變數(shù)考慮在內。 2)目前上海盾構市場總保有量已達近50臺,今后如不發(fā)生大量盾構調往外地使用的話,完成本市至2010年的規(guī)劃掘進任務已基本夠用,某段時期甚至會出現(xiàn)部分盾構閑置現(xiàn)象,因此采購新盾構時必須慎重。 3)現(xiàn)在上海自有盾構的企業(yè)已達近10家,而且有的自有盾構保有量不大(有的僅1臺),這種盾構保有模式極不經濟,應該進行盾構資源優(yōu)化整合。現(xiàn)階段切實可行的是采用轉租賃、代租賃模式和漸進式分階段整合模式。
1)2002年時,盾構總保有量為10多臺,2005年為近50臺(即“a+b+c”),盾構保有量增長迅速。 2)圖1中“a”段為各家施工企業(yè)2002~2005年期間新購盾構,“b”段為盾構專業(yè)經營企業(yè)2002~2005年期間新購盾構。可見施工企業(yè)盾構保有量在盾構總保有量中所占比重越來越大。1.2自有盾構企業(yè)增多,盾構的流動性增加 幾年前,上海的盾構資源基本為盾構專業(yè)經營企業(yè)一家所有,當時本市的掘進任務逐年增加,所有盾構處于用足狀態(tài)。近年來上海已有近10家企業(yè)自有盾構。不少施工企業(yè)自購盾構在外地施工,并在完成掘進任務后將盾構運回上海,使上海市場的可用盾構數(shù)大增。這部分盾構具有很大的流動性,如果再次接到外省市項目,其中一些盾構將很快運往外地。1.3部分盾構有閑置 最近,出現(xiàn)了部分盾構處于閑置狀態(tài),原因主要來自兩個方面: 1)由于前期動拆遷工作難度增加,使地鐵建設的前期工作時間拉長,又因國家宏觀調控因素、資金因素等,使原建設計劃拖后。 2)原來上海盾構每年需求增量均由盾構專業(yè)經營企業(yè)按市總體計劃足量采購。現(xiàn)一些施工企業(yè)完成了在外地的掘進任務,將自有盾構運回來,使上海的盾構保有量大增,打破了本市供求平衡的局面。2新的經營風險 由于地鐵建設正處于高速發(fā)展期,地鐵掘進計劃總里程很長,建設周期相應也長,所以目前盾構經營的風險還不明顯,但隱患客觀存在,如不加以解決,會造成很大損失。風險主要有以下兩個方面。 1)企業(yè)各自為戰(zhàn),盾構市場總量失控,供求失衡。按照現(xiàn)行的規(guī)劃,到2010年上海市將建成軌道交通400km,目前已完成地下掘進里程數(shù)約140km,地面和高架部分約60km。今后5a需再建200km左右,地下掘進里程估計在120km左右。 如按目前有近50臺盾構計,今后5a每臺盾構平均的掘進里程數(shù)約2.4km,所以要完成2010年的預定目標,如將現(xiàn)有的盾構經過總體籌劃和合理調配,已基本能滿足需求,資源可得到充分利用。而且,只要大修保養(yǎng)維護工作到位,就能大大延長盾構的使用壽命。 但是,目前一方面是專業(yè)盾構經營企業(yè)、施工企業(yè)和外地企業(yè)盾構的總保有量不斷上升,流動性增加,這樣造成盾構量是個變數(shù),難以進行總體盾構資源利用的統(tǒng)盤考慮。另一方面是部分地鐵項目因前期工程延期和變化,不能按計劃開工,使在上海的盾構目前大部分處于閑置狀態(tài),出現(xiàn)了盾構需求低潮。 2)自有盾構企業(yè)太多,盾構保有過于分散,影響企業(yè)效益。因盾構采購成本昂貴,企業(yè)所擁有的盾構需經常處于使用狀態(tài)才會盈利,如閑置時間一長就會虧本。不論盾構的臺數(shù)多少,均要有放置場地、設置備品備件倉庫,還需考慮維護、保養(yǎng)、大修等,另外盾構和備品、備件采購量的大小會影響采購價格和融資成本。因此,盾構保有量少的企業(yè)自購自養(yǎng)的運營成本很高,不經濟也不合理。3盾構資源整合的對策及建議 資源整合的對策要符合市場的實際,切實解決經營中的風險,既能起到投資總量控制,又使企業(yè)增效、節(jié)能。以下建議幾種盾構資源整合模式。3.1股份制模式 兩個或以上保有盾構的企業(yè),將所有的盾構根據(jù)盾構新舊程度及其他輔助條件折算成股份,在需求預測、優(yōu)化調整的基礎上組成一個股份制經營實體對外開拓市場、經營業(yè)務,按股份比例分擔盈虧。1)這種模式的優(yōu)點: (1)股份各方責、權、利明確,構建手續(xù)相對簡便。 (2)現(xiàn)有盾構入股,無需動用新增資金。 (3)整合后產生規(guī)模化、集約化的優(yōu)勢,增強了企業(yè)效能,有利于承接任務,避免無序競爭。 (4)方便集中采購盾構及備品備件,集中規(guī)劃保養(yǎng)、維護、大修,倉儲場地等事宜,降低成本。 (5)方便融資,便利資金運作。2)可能存在的問題: (1)采用這種模式必須面對一個盾構施工需求旺盛的市場。如果盾構總量過剩,一些盾構保有量較大的企業(yè)會認為合股后盾構閑置壓力將更大,就不會有合股的積極性。 (2)一旦形成趨勢,個別企業(yè)容易壟斷盾構經營市場。 (3)部分參加合股的企業(yè)依賴性增加,過多地考慮分紅。3.2收購模式 資金實力雄厚、盾構經營能力較強的企業(yè)根據(jù)發(fā)展的需要收購其他企業(yè)的盾構。這種模式的優(yōu)點基本與股權制模式相同,只是收購方應很好把握市場對盾構需求的發(fā)展趨勢,看準收購的舊盾構必須能有機會充分使用,不會閑置。 被收購方也要根據(jù)市場情況和企業(yè)盾構使用機會及資金等具體情況分析而定。一般自有盾構量少,一定時期內使用不足的盾構可采取出售方式。3.3轉租賃和代租賃 目前上海盾構總保有量已滿足需求,從理論上說,不應輕易采購新盾構(特殊規(guī)格、尺寸、型號的盾構除外)。可在需要盾構時,開展轉租賃和代租賃業(yè)務,減少購置新盾構所帶來的風險并節(jié)約投資。 轉租賃和代租賃模式轉移了策劃方的風險,因此租賃所得大部分盈利應歸盾構提供方。策劃方收取管理等費用,略有盈利。3.4漸進式分階段整合模式 漸進式分階段整合模式適合于市場各方對當前盾構保有量是否超出需求心中無數(shù),對今后的需求走向把握不定,不敢貿然采用產權整合模式的情況。 這種整合模式的思路是:分別考慮盾構的采購、租賃、保養(yǎng)大修、備品備件采購、倉儲、進出場等各項業(yè)務,條件成熟一項整合一項,使之達到資源優(yōu)化配置,不留后遺癥。4結語 1)近幾年外省市地鐵建設發(fā)展較快,許多參與建設的盾構會在本市與外省市間流動,因此在分析本市盾構數(shù)量是否能滿足需求時,應把這一變數(shù)考慮在內。 2)目前上海盾構市場總保有量已達近50臺,今后如不發(fā)生大量盾構調往外地使用的話,完成本市至2010年的規(guī)劃掘進任務已基本夠用,某段時期甚至會出現(xiàn)部分盾構閑置現(xiàn)象,因此采購新盾構時必須慎重。 3)現(xiàn)在上海自有盾構的企業(yè)已達近10家,而且有的自有盾構保有量不大(有的僅1臺),這種盾構保有模式極不經濟,應該進行盾構資源優(yōu)化整合。現(xiàn)階段切實可行的是采用轉租賃、代租賃模式和漸進式分階段整合模式。