“利潤＝銷售收入－成本費用”這一簡單公式，充分反映了成本管理的重要性。隨著中國路橋市場由成長期步入成熟期，市場競爭日趨激烈和規范化。路橋企業要想獲得穩定的經營利潤，除了必須加強拿項目的能力，更需要提升項目運作能力，在保證質量的前提上，降低項目成本，嚴格控制各項費用支出。路橋公司的粗放式管理必須向規范化管理轉變，才能不斷提升自身的競爭能力，在市場中不斷發展壯大。

1．路橋施工企業的成本構成及成本管理要點

路橋企業應當如何進行成本管理，首先我們需要探討路橋施工企業的成本構成及成本管理要點。路橋項目成本一般包括材料成本、設備成本、人員成本、管理成本和業務費用等。

材料成本

材料成本在項目成本中一般占到70-80%，由于大宗材料用量大，計量受限或不準確等因素，導致大宗材料的消耗量很難算清，如果在收發料程序上沒有嚴格控制的情況下，有的單據還對不上，材料的成本管理就是一個空白地帶，有沒有浪費，有多少浪費都不知道，材料用量和成本就是一筆糊涂帳，很可能稀里糊涂的損失了幾百萬還不知道。

材料成本的管理關鍵之一是材料用量的管理，對各種材料的使用要依照材料的使用流程，找到可控的環節點進行管理和控制，進而形成適合企業的材料使用管理體系。

材料成本管理關鍵之二是采購管理，建立科學有效的采購管理流程和辦法，提升企業采購管理能力，再加上選擇可靠的人進行采購工作相結合的方式，來解決采購成本的問題。目前很多公司都用可靠的人（或是親屬）來做采購，從而防止采購過程中收受賄賂，中飽私囊的行為。其實，有些只達到肥水不流外人田的心理安慰而已。嘗試使用科學有效的采購流程來從機制和能力上來降低采購成本少之又少，沒有科學的評估，采購成本是高是低無從論證。

設備成本

設備成本在路橋施工企業項目成本中一般占到10-20%。現在的行業趨勢是通用設備以租賃為主，自有設備主要是一些關鍵設備，設備租賃一般是按租賃時間計算租金，所以對于路橋企業而言，如何高效率的使用租賃設備就是一個關鍵成本控制點。有些企業經常出現因施工安排不合理或工作計劃性不強，而導致的設備使用率低，閑置時間長，造成設備使用的浪費。制定切實可行的施工進度計劃和設備使用計劃是從源頭上解決設備使用率的根本方法。

設備的消耗（如油耗）也是設備成本管理中的一個主要問題，雖然在整個設備成本中占比不多，但偷油或是油耗管理不科學嚴格而導致的漏洞，對于企業風氣和員工影響還是比較大的，如果不加以有效管理和防微杜漸，也會給企業造成很大的經濟損失，敗壞企業風氣。

設備維修所造成的停工損失也是設備成本管理中的重要環節，停工損失是巨大的，而且會為以后的施工帶來很多麻煩，所以如何保證設備的完好率，尤其是如何保證租賃設備的完好率是企業應該加以重視的，也是在租賃設備工作中要重點考慮的。

人員成本

在路橋施工項目中，人員成本（直接人工成本）相對而言占比較小，一般占到百分之幾，但會體現一個項目部管理的好壞。

民工成本主要是民工的定額和民工的有效管理方面，各作業面（施工班組）要有民工用量定額，民工的工作安排和安全管理要有標準，現在民工屬于企業臨時用工，安全管理有些企業重視不夠或只停留在口頭上，導致不必要的成本發生。

變更成本

變更主要是因為設計與現場情況不符，而導致的施工方法、使用材料的變更，對于路橋施工而言，變更經常存在，且有些變更對于施工成本影響比較大。

變更結果的好壞，與項目經理和總工的能力和積極性有很大關系，公司要制定相應的變更目標和原則，以及相應的獎懲機制來引導和推動項目部領導積極的去爭取變更。

間接費用成本

路橋施工項目業務費用的管理難點在于費用雜，且大多沒有發票，管理難度大。企業要用加強費用預算管理、以及相相應的考核獎懲機制來解決。

2.路橋成本管理解決方案

路橋企業的成本管理，就是要在項目的全過程中，對各項成本構成要素進行規劃、控制，通過建立有效的目標成本管理體系、責任成本控制體系和動態成本管理體系以實現企業利潤最大化的目標。

1）建立目標成本管理體系。

根據我們對路橋行業標桿企業的成本管理實踐分析表明，是否有效進行項目目標成本管理是體現路橋開發企業管理水平的重要標志之一。目標成本管理就是通過制定目標成本，將目標成本按規范的成本結構樹層層分解；再通過將預算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執行的行動計劃，并在執行過程中把實際結果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。

建立目標成本管理體系的關鍵是根據基于戰略的管控模式建立成本管理體系結構，以及制定準確的項目目標成本。

2）將目標成本分解至部門及崗位,建立責任成本體系.

在明確項目的目標成本的基礎上，還需要通過建立“責任成本體系”來實現落實和考核。“責任成本體系”的目標是明確各部門的成本管理職責，并借助技術經濟指標反饋、考核評價其職責履行情況。“責任成本”回答的是在“成本管理相關業務中“誰來做、做什么”的問題，是成本管理體系架構在部門職責和崗位職責層面的分解和落實。

“責任成本體系”包含以下要素，即責任主體、責任范圍、考核指標和評價部門。

責任主體：按照項目部的各部門分工，確定相應的責任主體，并明確在各工作環節區分主導部門和配合部門；

責任范圍：工程成本按發生程序劃分責任部門，工程成本以外按成本項目劃分責任范圍；

考核指標：以定量指標為主。反饋指標的系列數值反映項目成本特性，單一反饋指標高低并不能如實反映成本理性；

評價部門：及時計算并提供反饋指標。在各部門發表自我評價的基礎上，就各責任成本管理結果是否經濟合理，是否符合成本管理宗旨，發表評價意見，并形成系統的項目責任成本分析報告。

在實施過程中應該將責任成本體系和企業的績效管理體系有機的結合起來，路橋企業責任成本體系的考核指標應該成為績效考核體系財務成本類指標的核心內容。

3）進行有效的動態成本管理.

動態成本反映的是項目實施過程中的預期成本，通過實時反應目標成本

動態成本的核心是實時性，動態指的是在項目整個施工期的任一時間點，都能實時掌握項目最新的成本狀態，例如，項目開工至今，各分項工程的單位造價是多少？本月各分項工程的贏利情況如何？

我們強調“在項目執行過程中”能對項目的全成本進行實時測算，只有這樣才能控制成本。如果只是在項目結束時得到相關成本數據，實際上只能完成基本成本核算功能，對項目成本控制卻沒有任何幫助，因為到了項目結束時，木已成舟，談控制為時已晚。

實時的動態成本管理的理想狀態是：各項目成本數據集中反饋，即時了解項目動態成本和利潤狀況，及早發現問題并解決問題，領導決策更加準確；積累各項定額數據，通過與定額的實時對比反映項目部成本管理能力和狀況；類似項目之間的成本數據可以很方便地進行比較，從而挖掘成本降低潛力。

總之，路橋企業要想在成本管理方面達到較好的水平，必須始終堅持改革創新，通過持續的改進提高才能獲得較好的效果。在這個過程中，既有根據企業實際確定合理的成本管理體系架構，進行必要的組織變革和職能調整，還要建立明確的目標成本責任體系和規范化的業務流程體系，并充分注重現代化的信息技術手段的充分應用。